W: Wertbeitrag

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HR hat ein Autoritätsproblem

Das folgende Zitat stammen aus Human Resources Manager und hat mich angeregt, meine Sicht auf die Dinge zu ergänzen:

"Allein mit Blick auf die „hierarchische Verortung“ ist HR in den Organisationen anscheinend einflussreich vertreten – in 23 Prozent der Fälle auf höchster Leitungsebene und zu 51 Prozent direkt unterhalb der Leitungsebene, aber mit zentraler Handlungsbefugnis. Dabei wird der Wertbeitrag von HR als gering bis mäßig bewertet und dies auf eine fehlende Prozessorientierung in vielen HR-Funktionen, die mangelnde Messung der Leistungsfähigkeit wichtiger Personalprozesse im Sinne von Effektivität und Effizienz sowie die schlechte Kommunikation in die eigene Organisation zurückgeführt. Noch entscheidender: Bei weitreichenden strategischen Vorüberlegungen zur Entwicklung der Organisation sind Personalchefs nur selten die Dialogpartner des CEO. Letztlich muss es in den nächsten Jahren gelingen, dass das „Triangle“ (CEO, CFO, CHRO) „auf Augenhöhe und im Schulterschluss“ die Organisations-Performance und -entwicklung maßgeblich konzipiert, evaluiert und beeinflusst."

Ja, ja, und nochmals ja. Ich kann nur vollumfänglich zustimmen. Ich gehe sogar noch einen Schritt weiter: HR in den Unternehmen ist gerade dabei, sich selber abzuschaffen. Die heutigen HR Führungsfunktionen wird es in 10 Jahren in dieser Form – zumindest in den KMU – nicht mehr geben. Allzuoft macht sich HR zum willfährigen und unkritischen Instrument der Geschäftsführung und verliert seinen eigenen Wertbeitrag aus den Augen. Viele HR Kollegen haben ihre KPI´s und die Geschäftsgrundlage der Unternehmung nicht im Blick. Vielfach wird der Begriff „HR als Business Partner“ im Munde geführt. Dies ist irreführend.

HR muss „Part of Business“ sein. Wenn HR das Geschäft nicht versteht, kann HR nicht zur Wertschöpfung beitragen. Ich verstehe HR als Sparrings-Partner der Geschäftsführung. Dafür sind Titel und die hierarchische Verortung hilfreich, aber nicht ausreichend. HR muss mit der Geschäftsführung die Chancen und Risiken erarbeiten und das Geschäft vorantreiben, indem die richtigen Menschen an den richtigen Stellen ihre Wirkungsmacht entfalten können und wollen. HR muss „Ermöglicher“ und „Ermächtiger“ sein und den Fachvorgesetzten dabei helfen, ihren Job richtig machen zu können. Wenn bei Porsche in Leipzig völlig ohne HR Beteiligung allein von den Fachvorgesetzten die Master-Praktikanten eingestellt werden, zeigt das eine Richtung. Vor allem dann, wenn der Ingenieur Nachwuchs fast ausschließlich aus den Reihen der Master-Praktikanten rekrutiert wird. Geht HR hier die richtigen Schritte? Sind die Fachvorgesetzten ausreichend befähigt, die richtigen Nachwuchsführungskräfte zu finden?

Die Zukunft von HR liegt nicht Titeln und Dienstwagen, sondern im Sparring mit der Geschäftsführung, in der Implementierung und Überwachung von transparenten Prozessen, in einer kongruenten und aufrichtigen Vorgehensweise sowie in der Befähigung der vor Ort handelnden Linienvorgesetzten.

Dies kann hervorragend interimistisch gelöst werden. Audits im Qualitätsmanagement haben sich bewährt. Viel spricht für eine Zukunft von HR-Audits. Interimistisch und exzellent.

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